Michèle A. Flournoy : Comment transformer le Pentagone pour une ère de concurrence ?


Depuis près d’une décennie, les responsables de la défense américaine considèrent le retour de la concurrence entre grandes puissances comme le défi le plus conséquent pour la sécurité nationale des États-Unis. En 2012, sous l’administration Obama, le ministère de la Défense a annoncé que  » les forces américaines ne seront plus dimensionnées pour mener des opérations de stabilité prolongées et à grande échelle « , telles que celles menées en Afghanistan et en Irak, marquant ainsi une nette rupture avec la stratégie de défense des États-Unis après le 11 septembre. En 2016, le secrétaire à la Défense Ashton Carter a souligné un « retour à la grande puissance de la concurrence. » Et en 2018, la stratégie de défense nationale de l’administration Trump a cristallisé ce changement : « La concurrence stratégique interétatique, et non le terrorisme, est désormais la principale préoccupation de la sécurité nationale des États-Unis », déclarait-elle, en mettant particulièrement l’accent sur la Chine comme menace progressive.

Pourtant, malgré une reconnaissance aussi répandue et bipartisane du défi, l’armée américaine a bien trop peu changé pour le relever. Bien que la stratégie ait changé à un haut niveau, une grande partie du mode de fonctionnement du Pentagone continue de refléter le business as usual, ce qui est inadéquat pour répondre aux menaces croissantes posées par une Chine montante et une Russie révisionniste. Cette déconnexion est évidente dans tous les domaines, de la lutte permanente de l’armée pour réorienter ses concepts d’opérations (c’est-à-dire la manière dont elle combattra réellement à l’avenir) à sa formation, à l’acquisition de technologies, à la gestion des talents et à sa position à l’étranger. Certaines mesures importantes ont été prises pour favoriser l’innovation en matière de défense, mais l’inertie bureaucratique a empêché l’adoption rapide et à grande échelle de nouvelles capacités et pratiques.

L’administration Biden a hérité d’une armée américaine à un point d’inflexion. Les propres jeux de guerre du Pentagone montreraient que les plans de forces actuels ne permettraient pas à l’armée de dissuader et de vaincre l’agression chinoise à l’avenir. Les responsables du ministère de la défense doivent donc prendre des mesures beaucoup plus importantes et audacieuses pour maintenir l’avantage militaire et technologique des États-Unis sur les grandes puissances concurrentes. Sinon, l’armée américaine risque de perdre cet avantage d’ici dix ans, ce qui aurait des conséquences profondes et inquiétantes pour les États-Unis, pour leurs alliés et partenaires, et pour le monde entier. L’enjeu est la capacité des États-Unis à dissuader la coercition, l’agression et même la guerre dans les décennies à venir.

Pour éviter une telle issue, il faudra réformer en profondeur le mode de fonctionnement du Pentagone. Mais il est beaucoup plus difficile de changer les cultures organisationnelles que de réviser la stratégie de défense – il faut non seulement une vision claire et convaincante, mais aussi des structures d’incitation réalignées et une plus grande responsabilité. En fin de compte, la stratégie échouera si ces changements opérationnels ne réussissent pas.

L’impératif est clair : l’armée américaine doit repenser sa façon de combattre et réaliser les investissements technologiques et opérationnels nécessaires pour conserver son avance. Il ne s’agit pas de dépenser plus d’argent, mais de dépenser plus intelligemment, en donnant la priorité aux investissements destinés à renforcer l’avantage de l’armée. Le temps n’est plus du côté des États-Unis dans cette compétition, et les enjeux ne pourraient pas être plus élevés. Les actions – ou l’inaction – du ministère de la défense au cours des quatre prochaines années détermineront si les États-Unis seront en mesure de défendre leurs intérêts et leurs alliés contre les menaces des grandes puissances au cours des quatre prochaines décennies.

LES GUERRES DU FUTUR

Dans les mois et les années qui ont suivi le 11 septembre 2001, les forces armées américaines ont donné la priorité aux opérations antiterroristes contre Al-Qaïda et ses affiliés dans le monde, en particulier en Afghanistan et au Pakistan. Après l’invasion de l’Irak en 2003, les opérations anti-insurrectionnelles ont mobilisé encore plus de forces américaines et mobilisé davantage l’attention des dirigeants du ministère de la défense. Pendant une décennie, les guerres menées au présent ont laissé peu de place à la préparation des guerres du futur.

En 2012, un chœur restreint mais croissant d’experts de la défense a commencé à tirer la sonnette d’alarme sur le fait que de plus grands défis se profilaient à l’horizon et que les États-Unis avaient besoin d’une nouvelle stratégie pour les relever. Ce changement a été motivé en grande partie par le comportement plus affirmé de la Chine et ses nouvelles capacités. Depuis la guerre du Golfe, l’armée chinoise s’est mise à l’école du mode de guerre américain. Elle a mis au point un ensemble croissant d’approches asymétriques visant à saper les forces militaires américaines et à exploiter les vulnérabilités des États-Unis, notamment de solides capacités « anti-accès/déni de zone » (A2/AD). Ces nouvelles capacités – armes cybernétiques et électroniques, défenses aériennes, arsenaux de missiles de précision tels que les armes antinavires – sont conçues pour perturber et détruire les réseaux de commandement et de contrôle américains et contrecarrer la projection de puissance des États-Unis dans la région indo-pacifique. Par conséquent, l’armée américaine ne peut plus supposer qu’elle disposera, dans un conflit, de la liberté d’action qu’elle aurait pu avoir par le passé en obtenant une supériorité précoce dans les domaines aérien, spatial, cybernétique et maritime. Dans tout conflit futur, les forces américaines devront se battre pour obtenir l’avantage dans ces domaines – et continuer à se battre pour le conserver – face aux efforts continus de la Chine pour perturber et dégrader les réseaux de gestion de la bataille américains.

L’un des changements nécessaires consiste à repenser l’endroit où les forces militaires américaines sont déployées – en mettant moins l’accent sur le grand Moyen-Orient, qui, même aujourd’hui, représente environ un tiers des forces américaines déployées ou stationnées en dehors des États-Unis. Une révision en cours du dispositif de forces mondiales, lancée au début de l’année à la demande du président, vise à accorder une plus grande priorité à la dissuasion de la Chine, ce qui signifie probablement une réduction des forces au Moyen-Orient afin d’en rendre plus disponibles dans la région indo-pacifique. Pour réussir, toutefois, ce changement de stratégie ne doit pas se limiter à une modification de la posture mondiale ; il nécessitera un réalignement complet des concepts, de la culture, des programmes de service et des budgets. Sinon, on assistera à une érosion graduelle de la supériorité militaire américaine face à la concurrence des autres grandes puissances. En conséquence, les États-Unis ne pourraient plus être confiants dans leur capacité à dissuader l’agression chinoise ou à protéger leurs intérêts et leurs alliés en Asie. Et en cas de conflit, ils paieraient un prix beaucoup plus élevé, tant en sang qu’en argent. Les coûts de l’inertie et de l’inaction sont inacceptables.

L’impératif est clair : l’armée américaine doit réimaginer la façon dont elle combat.

Bien que le Pentagone ait fait quelques progrès dans la stimulation de l’innovation, ce n’est pas au rythme ni à l’ampleur requis. Un certain nombre de nouvelles organisations au sein du département de la défense sont devenues assez efficaces pour étudier le paysage technologique, identifier des solutions prometteuses à des problèmes prioritaires, puis prototyper rapidement de nouvelles capacités. L’unité d’innovation de la défense explore les centres d’innovation tels que la Silicon Valley, Austin et la route 128 dans le Massachusetts pour établir des partenariats avec des entreprises technologiques commerciales. AFWERX et SOFWERX jouent un rôle similaire pour l’U.S. Air Force et l’U.S. Special Operations Command, respectivement, en agissant comme des investisseurs en phase de démarrage pour accélérer l’adoption de technologies commerciales pour les missions militaires. Fin 2020, Will Roper, alors secrétaire adjoint de l’armée de l’air pour l’acquisition, la technologie et la logistique, a estimé qu’au cours des trois années précédentes, AFWERX avait permis à 2 300 entreprises d’entrer en partenariat avec l’armée de l’air et la force spatiale américaines, la plupart d’entre elles n’ayant jamais travaillé avec l’armée américaine auparavant. Mais peu de ces efforts ont pu franchir la « vallée de la mort », c’est-à-dire l’écart entre le développement d’un prototype réussi et la possibilité de produire un système et de le mettre en service à grande échelle.

De même, au cours des dernières années, les services militaires et l’état-major interarmées ont commencé tardivement à élaborer et à expérimenter de nouveaux concepts d’opérations pour faire face à des rivaux de grande puissance. Ces efforts portent jusqu’à présent sur les moyens d’obtenir l’avantage en matière d’information, de coordonner des frappes à longue portée et de fournir un soutien logistique à des forces géographiquement réparties dans un espace de combat contesté. Mais ils restent embryonnaires. Le ministère de la Défense doit encore mettre en œuvre, rapidement et à grande échelle, de nouveaux concepts et de nouvelles capacités susceptibles de dissuader les grandes puissances rivales.

Lorsque les responsables ou les stratèges chinois observent l’armée américaine aujourd’hui, ils voient des systèmes clés – ceux utilisés pour détecter les menaces, pour communiquer et naviguer, et pour cibler les forces ennemies – qui sont vulnérables aux attaques. Qui plus est, les forces américaines seront de plus en plus désavantagées, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, face à l’expansion des forces militaires chinoises et aux investissements chinois dans des capacités conçues pour empêcher l’armée américaine de s’approcher des côtes chinoises. Si Pékin pense pouvoir contrecarrer une réponse militaire américaine efficace, il pourrait être tenté de recourir à la force contre Taïwan ou de s’emparer de nouveaux territoires contestés en mer de Chine méridionale. Une telle crise pourrait rapidement dégénérer en un conflit militaire entre deux puissances dotées de l’arme nucléaire. D’où l’impératif de s’assurer que l’action militaire chinoise serait infructueuse et coûteuse – et que les dirigeants chinois en sont convaincus.

Alors pourquoi cette résistance au changement ? La conduite du changement dans les grandes organisations bureaucratiques est notoirement difficile. Au Pentagone, cela peut sembler presque impossible. La culture bureaucratique dominante reste réticente au risque : éviter de faire des erreurs, ne pas faire de vagues, s’en tenir aux méthodes de travail existantes. En outre, les hauts responsables sont confrontés à une grande variété de défis urgents, qu’il s’agisse de superviser les opérations en cours (dont beaucoup sont des opérations de contre-terrorisme dans le grand Moyen-Orient et en Afrique), de faire face aux agressions sexuelles dans les forces et aux groupes extrémistes qui recrutent des membres de l’armée. En outre, les plus hauts dirigeants du ministère de la défense changent généralement tous les deux ou trois ans, ce qui ne leur permet pas d’inciter une main-d’œuvre de plus de 730 000 civils et de 1,3 million d’hommes et de femmes en service actif à adopter de nouveaux comportements et à les tenir responsables des résultats. Trop souvent, le ministère de la Défense n’a pas non plus réussi à faire du Congrès un partenaire, laissant ainsi une porte dérobée ouverte à ceux qui veulent s’opposer à la réforme (puisque les membres du Congrès protègent souvent le statu quo en finançant les priorités établies qui créent des emplois dans leurs districts, laissant peu de place dans le budget pour toute nouveauté).

COMMENT LE CHANGEMENT SE PRODUIT

Pour surmonter cette inertie, la nouvelle direction du Pentagone doit faire plus que faire de la compétition entre grandes puissances une priorité absolue dans la première stratégie de défense nationale de l’administration Biden, qui sera probablement publiée plus tard cette année ou au début de l’année prochaine. Plus important encore, la concurrence entre grandes puissances doit être une priorité absolue lorsqu’il s’agit de la manière dont les hauts fonctionnaires et les officiers dépensent leur temps et leur capital politique. Un changement de l’ampleur nécessaire ne se produira tout simplement pas sans que les hauts responsables du ministère de la Défense ne tracent la voie et ne la fassent avancer chaque jour.

La première étape doit consister à développer de nouveaux concepts d’opérations pour dissuader et vaincre l’agression des grandes puissances dans des environnements plus contestés et plus meurtriers – une tâche tout aussi importante que celle de doter les forces américaines de nouvelles capacités. L’histoire montre que les nouveaux concepts peuvent être encore plus puissants que les nouvelles technologies seules. Par exemple, bien que les chars d’assaut aient été introduits pendant la Première Guerre mondiale par les Britanniques, ils n’ont pas eu d’impact majeur avant la Deuxième Guerre mondiale, lorsque les Allemands ont associé cette nouvelle capacité au concept de blitzkrieg, en utilisant des chars d’assaut avec de l’infanterie mécanisée et un soutien aérien rapproché pour percer les lignes alliées.

La réforme fondamentale de la façon dont les forces américaines combattent nécessitera un changement complet de mentalité. L’armée américaine est habituée à avoir le dessus dans toute situation militaire conventionnelle. Elle s’attend à pouvoir acquérir rapidement la supériorité dans n’importe quel domaine – dans les airs, sur terre, en mer. Dans un avenir proche, cependant, il est peu probable que ce soit le cas lorsque les États-Unis sont confrontés à une autre grande puissance. Pékin et Moscou ont investi dans des armes cybernétiques, électroniques et cinétiques conçues pour perturber la capacité des forces américaines à se déployer, à naviguer, à communiquer et à frapper, ainsi que dans des couches successives de défenses pour abattre les avions américains et couler les navires américains avant qu’ils ne puissent atteindre leurs cibles.

Le temps n’est plus du côté des États-Unis dans cette compétition, et les enjeux ne pourraient pas être plus élevés.

Compte tenu de ces nouvelles capacités, les planificateurs et les commandants américains doivent réfléchir à la manière de contrer de façon asymétrique les avantages de l’adversaire, y compris le fait que les forces américaines sont susceptibles d’être inférieures en nombre et de faire l’objet d’attaques persistantes dans tout conflit. Plutôt que de croire qu’elles peuvent détruire les défenses de l’adversaire au départ et opérer ensuite avec une relative impunité, les forces américaines doivent s’attendre à être attaquées tout au long de leurs opérations. Dans ces conditions, les concepts de guerre américains ne peuvent plus s’appuyer sur la guerre d’attrition, c’est-à-dire sur l’idée que le camp qui peut infliger les plus grandes pertes en personnel et en matériel l’emportera, ce qui a longtemps façonné la planification de la guerre aux États-Unis. Au lieu de cela, ils doivent adopter des approches plus créatives pour dissuader un adversaire, en perturbant sa capacité à voir et à cibler les forces américaines tout en mettant en danger ses forces critiques. Cela pourrait signifier, par exemple, utiliser des cyberattaques, la guerre électronique, comme le brouillage des signaux, et des essaims de véhicules aériens sans pilote pour confondre ou aveugler les systèmes de surveillance et de ciblage de l’adversaire.

La bonne nouvelle est que tous les services militaires et les chefs d’état-major interarmées ont travaillé à l’élaboration de nouvelles façons de combattre. La mauvaise nouvelle est que ces concepts n’en sont encore qu’au stade de Power-Point. Les dirigeants du ministère de la Défense et de l’armée doivent consacrer beaucoup plus de ressources, tant financières qu’intellectuelles, à l’accélération du développement, de l’essai et du perfectionnement de nouveaux concepts, tant pour la dissuasion que pour les opérations.

L’innovation conceptuelle a besoin de quatre ingrédients clés : un mandat du sommet pour rompre avec la doctrine actuelle, une véritable compétition d’idées, une approche qui engage autant de personnes parmi les plus brillantes avec un éventail d’expériences et de perspectives aussi divers que possible, et une volonté de laisser le rang et la position à la porte, pour permettre la possibilité que les meilleures idées puissent venir des participants les plus juniors. Les services militaires et l’état-major interarmées doivent modifier leurs approches pour inclure ces ingrédients.

La réforme fondamentale de la façon dont les forces américaines combattent nécessitera un changement complet de mentalité.

Le secrétaire à la défense devrait également mettre en place un forum de hauts dirigeants pour examiner et débattre des propositions alternatives, afin d’identifier les lacunes et de soutenir le développement des concepts les plus prometteurs. Ce soutien doit impliquer beaucoup plus d’analyse, de simulation de guerre et d’expérimentation sur le terrain. La création d’un cycle vertueux – du développement du concept à l’expérimentation en passant par les jeux de guerre – aiderait à transformer les idées prometteuses en nouveaux concepts utilisables. Cela permettrait de générer un signal de demande clair, d’obtenir l’adhésion des hauts dirigeants qui doivent faire des compromis difficiles mais nécessaires, et de commencer à modifier la culture et les approches de la guerre dans les services militaires eux-mêmes.

L’investissement dans la formation sera également essentiel. Prenons l’exemple des SEAL de la marine, qui, depuis le 11 septembre, ont été fortement utilisés dans des opérations terrestres de contre-terrorisme et de contre-insurrection. À l’avenir, le rôle des SEAL devrait être très différent, davantage axé sur les opérations maritimes et clandestines, qui seront essentielles pour dissuader la Chine dans la région indo-pacifique. Ce changement nécessitera des investissements non seulement pour équiper la force de nouvelles capacités de pointe, mais aussi pour lui donner le temps et l’espace nécessaires pour réorienter sa formation et son développement. Des modifications similaires seront nécessaires dans l’ensemble de la force.

En outre, les dirigeants de la défense devront instituer une approche plus disciplinée de la gestion des forces – c’est-à-dire où et quand les forces américaines sont déployées pour des opérations de routine dans le monde. Les commandements de combat régionaux veulent tous naturellement des ressources pour leurs zones respectives. Le secrétaire à la défense doit freiner leur appétit pour les déploiements de forces dans des endroits où un certain degré de risque peut et doit être géré. Le président des chefs d’état-major interarmées devrait jouer un rôle clé à cet égard, en fournissant des recommandations concrètes sur les endroits où les États-Unis devraient être prêts à accepter plus de risques afin de transférer plus de ressources vers les endroits qui comptent le plus.

Cette évaluation devrait s’accompagner d’un examen des plans de contingence concernant la Chine et la Russie, où de nouveaux concepts et de nouvelles capacités sont nécessaires de façon particulièrement urgente, ainsi que d’une évaluation de la façon dont les accords de base et les programmes d’assistance en matière de sécurité peuvent être renforcés. Le Bureau des capacités stratégiques – qui teste l’utilisation des capacités existantes de manière novatrice afin de donner aux commandants de nouvelles options à court terme – a été sous-utilisé ces dernières années. Il devrait être habilité à identifier de nouvelles façons d’utiliser les capacités américaines actuelles pour renforcer la dissuasion contre la Chine et la Russie – qu’il s’agisse de placer les munitions antinavires à longue portée de la marine américaine sur les bombardiers de l’armée de l’air américaine ou de permettre aux chasseurs américains de disperser des centaines de microdrones pour effectuer une surveillance ou submerger les défenses aériennes d’un adversaire.

CHOIX DIFFICILES

Les dirigeants du Pentagone doivent également repenser la manière dont ils décident des achats à effectuer. Dans le sillage de la pandémie, les budgets de la défense seront probablement limités, ce qui nécessitera des choix difficiles et des dépenses plus intelligentes. Aujourd’hui, le ministère de la Défense investit trop dans les plates-formes héritées et les systèmes d’armes déjà inscrits au budget – comme les avions de combat tactiques et les grands navires de surface – au détriment des nouvelles technologies qui détermineront si ces plates-formes peuvent survivre et réussir dans un avenir plus contesté. Trop souvent, les grandes décisions d’acquisition sont formulées en termes de remplacement d’une plate-forme vieillissante par une autre version plus moderne de la même chose (comme le remplacement des chasseurs de quatrième génération par des chasseurs de cinquième génération), au lieu de poser la question plus fondamentale de savoir comment une mission donnée (comme l’obtention de la supériorité aérienne) peut être exécutée le plus efficacement et le plus économiquement possible. Par conséquent, la discussion se réduit à se concentrer sur le remplacement des plates-formes plutôt que d’envisager comment utiliser les nouvelles technologies et capacités pour résoudre les problèmes de manière nouvelle.

Le Pentagone doit changer son approche de base, en adoptant une stratégie de gestion de portefeuille : pour chaque mission, il devrait identifier la combinaison de capacités qui produirait les meilleurs résultats à un coût et un risque acceptables. Cela permettrait aux décideurs de faire des arbitrages éclairés entre des priorités d’acquisition concurrentes. Sur la base de ces priorités, le Pentagone pourrait envoyer des signaux plus clairs à l’industrie, afin de stimuler les investissements du secteur privé dans les technologies les plus essentielles pour renforcer l’avance de l’armée américaine.

Ces dernières années, les dépenses du ministère de la Défense dans des domaines tels que l’intelligence artificielle (IA), l’autonomie, les systèmes sans pilote et les ordinateurs de grande puissance ont été imprévisibles et inégales. Les dépenses varient d’une année à l’autre et sont réparties sur de multiples comptes peu visibles, ce qui affaiblit le signal envoyé à l’industrie pour qu’elle investisse aux côtés du gouvernement dans les domaines prioritaires. Pour envoyer un message plus puissant à l’industrie, y compris aux entreprises de technologie de pointe financées par des fonds de capital-risque, et pour attirer des capitaux afin d’augmenter l’investissement public en R & D, le secrétaire à la défense devrait annoncer une série de  » grands paris  » – des domaines dans lesquels le département de la défense a l’intention d’investir des milliards de dollars dans les technologies émergentes au cours des cinq prochaines années. Ces domaines pourraient inclure le développement d’un « réseau de réseaux » sécurisé et résilient pour ce que l’on appelle le C4ISR – commandement, contrôle, communications, ordinateurs, renseignement, surveillance et reconnaissance – qui permet aux forces américaines de continuer à opérer efficacement même face aux attaques ennemies ; l’utilisation de l’IA pour aider les combattants à prendre de meilleures décisions plus rapidement ou pour déployer des flottes de systèmes autonomes associés à des opérateurs humains ; le développement de solutions logistiques pour soutenir une force plus distribuée ; et le renforcement des cybercapacités pour protéger les armes existantes face aux capacités A2/AD de la Chine.

L’un des principaux obstacles à la mise en service rapide des capacités émergentes est le processus traditionnel de définition des besoins – la procédure minutieuse utilisée par l’armée pour définir les spécifications de performance de chaque système d’armes majeur qu’elle achète. Conçu pour s’assurer que le ministère de la Défense a entièrement spécifié ses besoins lors de l’achat de systèmes d’armes complexes, ce processus rigide, séquentiel, qui dure des années, s’oppose au développement agile et itératif nécessaire pour progresser dans le domaine des nouvelles capacités.

Un meilleur processus d’acquisition serait différencié, faisant la distinction entre les grandes plateformes matérielles, comme un nouveau bombardier ou un porte-avions, et les technologies émergentes, comme l’IA, la 5G, la robotique, la biotechnologie, l’informatique quantique et les armes à énergie dirigée (comme les lasers et les canons sur rail). Plutôt que de graver les exigences dans le marbre dès le départ, les méthodes de développement agiles permettent une conception et des tests itératifs, avec de nombreuses possibilités d’interaction et de rétroaction entre les ingénieurs, les opérateurs et les gestionnaires de programmes. Cette approche a commencé à être utilisée dans certains services (notamment dans l’armée de l’air), au sein du Commandement des opérations spéciales et du Centre interarmées d’intelligence artificielle. L’année dernière, le ministère de la défense a publié un nouveau « cadre d’acquisition adaptatif », qui vise à permettre l’acquisition plus rapide et plus souple de systèmes logiciels. Mais il faut aller beaucoup plus loin. Un bon début serait d’adopter les recommandations de la Commission de sécurité nationale sur l’intelligence artificielle, une commission fédérale indépendante, notamment ses conseils sur la formation et l’éducation du personnel de la défense et l’investissement dans les technologies numériques. Bien que centrées sur l’IA, ces recommandations permettraient d’accélérer l’adoption d’autres nouvelles technologies.

Un soldat américain utilisant un robot dans la province de Logar, dans l'est de l'Afghanistan, en novembre 2011.

Un soldat américain utilise un robot dans la province de Logar, dans l’est de l’Afghanistan, en novembre 2011.

Umit Bektas / Reuters

Le ministère de la Défense a également besoin d’un meilleur moyen d’aider les prototypes prometteurs à franchir la « vallée de la mort » et à passer à la phase de production – l’un des principaux obstacles à la mise en service à grande échelle des capacités émergentes. Une partie du problème réside dans la déconnexion entre les responsables qui parrainent les prototypes et les responsables de l’acquisition. Une entreprise technologique peut remporter un concours de prototypes, pour s’entendre dire qu’elle doit attendre 12 à 18 mois avant de pouvoir prétendre à un contrat de production. Si cette vallée de la mort n’est pas comblée, de nombreux investisseurs conseilleront à leurs entreprises de rester à l’écart du marché de la défense.

Cela nécessitera de nouveaux types de financement pour aider les entreprises à passer du prototype à la production. Une approche consisterait à demander au Congrès d’autoriser des fonds de transition, gérés et alloués par le sous-secrétaire à la recherche et à l’ingénierie du ministère de la Défense, pour lesquels chaque service pourrait concourir. Plus fondamentalement, il faudra modifier la formation et les incitations des responsables des acquisitions, qui doivent recevoir les outils et les encouragements nécessaires pour utiliser des pouvoirs flexibles et un développement agile pour les technologies émergentes. Un sous-cadres de fonctionnaires – les  » gestionnaires de produits  » du Pentagone, avec une formation, des mesures de performance, des récompenses et des plans de carrière adaptés – pourrait se concentrer sur l’intégration des meilleures pratiques de développement agile du secteur commercial. Avec le temps, ces chefs de produit deviendraient les bérets verts de l’acquisition technologique.

Le ministère de la Défense devra également mettre à jour son infrastructure numérique – de l’informatique en nuage aux outils de développement de l’IA en passant par les systèmes de stockage et de gestion des données – afin de soutenir une innovation plus rapide. Il y a eu des retards continus dans la mise à niveau et l’investissement dans le développement de logiciels et la conception numérique, avec un écart correspondant dans les dépenses d’infrastructure de sciences physiques et de technologie, ce qui entrave la capacité du ministère de la Défense à suivre les tests et le développement dans des domaines tels que l’IA. Selon une étude réalisée en 2017 par le Defense Science Board, un comité d’experts qui conseille le ministère de la Défense sur les questions scientifiques, le laboratoire moyen de l’armée a 50 ans.

LES GENS SONT DES POLITIQUES

Le dernier obstacle est la pénurie de talents technologiques dans l’ensemble de la main-d’œuvre du ministère de la Défense, tant civile que militaire – une  » crise de préparation numérique « , selon les termes d’un rapport de mars 2020 du Defense Innovation Board. Les programmes de recrutement existants sont à la fois trop petits et trop étroitement axés sur la cybersécurité, et les outils existants pour le recrutement « non traditionnel » sont à peine utilisés. Les obstacles au recrutement de talents technologiques – un processus d’habilitation de sécurité qui peut prendre des années et un processus d’embauche opaque, archaïque et péniblement lent qui dure en moyenne 150 jours – sont considérables. De plus, le salaire, les possibilités de développement professionnel et les plans de carrière relativement limités des technologues font qu’il est difficile de retenir le petit groupe de talents technologiques que le ministère de la Défense parvient à recruter.

Même si le codage et l’ingénierie continueront d’être réalisés par l’industrie privée, le Pentagone a besoin de sa propre main-d’œuvre technologique qualifiée. Il devrait évaluer ses besoins en talents dans l’ensemble de son réseau d’innovation et tout au long du cycle de vie des produits et commencer à utiliser pleinement les pouvoirs d’embauche dont il dispose, tout en créant de nouveaux parcours professionnels pour les diplômés en STIM des académies de service et du Reserve Officer Training Corps. Un nouveau corps numérique du ministère de la défense serait également utile, de même que des partenariats avec des organisations à but non lucratif et le secteur privé, afin de permettre à des personnes hautement qualifiées d’effectuer un tour de service pour travailler à la sécurité nationale sans changer définitivement de carrière. Les entreprises technologiques pourraient également faire beaucoup plus pour aider, en encourageant leurs propres employés à saisir de telles opportunités et en offrant aux fonctionnaires davantage de formations technologiques et de contacts avec le secteur privé.

Les efforts déployés par la nouvelle équipe de direction du ministère de la Défense, sous la direction du secrétaire à la Défense Lloyd Austin, pour accroître la diversité et l’inclusion amélioreront également les performances du Pentagone. Le développement d’une force militaire et d’un cadre de défense civile qui ressemblent davantage au peuple américain qu’ils ont juré de protéger n’est pas seulement un bienfait social ; il conduira à des équipes susceptibles de prendre de meilleures décisions et de progresser vers une armée encore plus performante.

La stratégie peut être modifiée d’un trait de plume, mais changer la culture signifie modifier le comportement réel des êtres humains, ce qui est considérablement plus compliqué. Il faut une vision clairement communiquée par la direction, un engagement soutenu de la part des dirigeants, l’adhésion des gestionnaires à de multiples niveaux, des mesures incitatives révisées pour réaligner le comportement sur les résultats souhaités et une plus grande importance accordée à la responsabilisation des gens à l’égard des résultats. Prenons un exemple simple. Lorsque j’étais sous-secrétaire à la défense pour la politique, j’ai cherché à donner la priorité à la formation et au développement professionnel afin d’améliorer le moral et les performances du personnel. Pour commencer, chaque employé devait recevoir deux semaines de formation par an. Les superviseurs ont hoché la tête en signe d’approbation. Mais dans les semaines qui ont suivi, peu de demandes de formation sont arrivées, seulement des excuses pour expliquer pourquoi ce n’était pas possible. Ce n’est que lorsque j’ai précisé qu’aucun superviseur ne pouvait recevoir la meilleure note d’évaluation des performances si son bureau ne répondait pas à la nouvelle exigence que le comportement a changé : J’ai reçu des centaines de demandes de formation en l’espace de quelques semaines. L’affûtage de l’armée exige toute une série de changements de comportement de ce genre. Ils ne réussiront que si les incitations sont alignées de manière à récompenser et à promouvoir les changements nécessaires à la réussite et si les gens sont tenus responsables des résultats à tous les niveaux.

LES DANGERS DU DÉCLIN

Si le Pentagone maintient son cap hérité, la capacité des États-Unis à dissuader la coercition et l’agression s’atrophiera au cours de la prochaine décennie. Cela est particulièrement dangereux en ce qui concerne la Chine : étant donné que Pékin persiste à croire que les États-Unis sont en déclin, les dirigeants chinois pourraient devenir de plus en plus agressifs et utiliser leur puissance politique, économique et militaire croissante pour faire valoir leurs revendications dans les mers de Chine orientale et méridionale ou avec Taïwan. Le risque d’erreur de calcul – et de conflit – s’en trouverait fortement accru.

Un déclin de la puissance militaire relative minerait également la crédibilité des États-Unis auprès de leurs alliés et partenaires dans la région indo-pacifique, ce qui rendrait difficile de les rassurer quant à la capacité des États-Unis à tenir leurs engagements en matière de sécurité. Certains petits pays se plieraient probablement à la coercition et à l’influence de la Chine, ce qui pourrait affecter non seulement la stabilité régionale, mais aussi les relations commerciales et économiques essentielles à la reprise économique et à la croissance future des États-Unis. Les pays plus grands pourraient poursuivre des politiques de sécurité plus indépendantes, allant de l’apaisement de Pékin à l’acquisition de leurs propres armes nucléaires à des fins de dissuasion, ce qui ne serait pas dans l’intérêt des États-Unis. Dans l’ensemble, l’influence des États-Unis diminuerait dans la région même dont dépendent le plus la prospérité et la sécurité futures des Américains, ce qui réduirait la perception de la puissance et du leadership des États-Unis dans le monde.

Éviter cette détérioration n’aurait pas seulement des avantages en matière de sécurité ; cela contribuerait également à inverser le récit du déclin des États-Unis et à renforcer la confiance des Américains dans leur pays. La modification du Pentagone n’est qu’une partie d’un effort plus vaste visant à réinvestir dans les moteurs nationaux de la compétitivité américaine – de l’innovation et des infrastructures à l’éducation et à l’immigration. Ce moment offre une chance de faire plus que renforcer l’armée. C’est une chance de renforcer le pays.

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